Необходимо что-то кардинально иное, способное оперировать огромными массивами данных по самым различным параметрам. Сегодня с уверенностью можно сказать, что подобные системы уже реализованы практически во всех областях деятельности компании. Об одном из них — так называемом «электронном магазине» мы и хотим рассказать сегодня.

У непосвященного читателя может возникнуть мысль, что система, созданная в компании, аналогична интернет-торговле. На самом деле, «электронный магазин» не имеет ничего общего с интернет-магазином. Наоборот, это две разные вещи, отличающиеся как своей структурой, так и технологией. Если уж и проводить аналогию, то только с хорошо засевшими у нас в памяти своими дефицитами советскими магазинами. Вот только у «Татнефти» этот дефицит в силу ряда причин имеет организованный характер.

Борьба с монополией

В 2002 году руководство «Татнефти» приняло важное решение о централизации процесса материально-технического снабжения всей компании. Оно, в первую очередь, было вызвано тем, что процесс корпоративных закупок по ряду параметров проходил не очень эффективно, а иногда даже совсем неэффективно. Цифры бухгалтерского баланса показывали, что фактически до одной трети того, что закупалось во всех структурных подразделениях и «дочках» объединения, уходило в разряд складских запасов или, грубо говоря, просто «собирали пыль».

Кроме того, из-за огромного числа закупаемой номенклатуры не совсем было ясно, что в действительности было приобретено по необходимости, а что «просто так», из каких источников финансируется та или иная закупка, а также насколько объективен выбор тех или иных поставщиков. Все негативные моменты подобной организации закупочной системы выявлялись только в середине 2009 года, когда корректировать что-либо было уже поздно.

В эти годы всеми вопросами закупок — от планирования и составления заявок до их реального исполнения — занималось управление производственно-технической комплектации «Татнефтеснаб». Этому подразделению компании были отданы монопольные права на все материально-техническое снабжение объединения, что практически исключало вообще какую-либо объективность при закупке того или иного оборудования.

Поняв, что сложившаяся ситуация требует радикального изменения, руководство приняло решение о создании новой структуры в исполнительном аппарате — Управления материально-технического обеспечения в составе 20 человек. Перед сотрудниками подразделения была поставлена задача — организовать процесс закупок в пределах выделенных лимитов по тем или иным источникам финансирования и коренным образом усовершенствовать процессы конкурсного отбора поставщиков.

Буквально это было выражено так: снабжением не должны заниматься инженерные службы. Их задача — это технологии. Поставками на определенном этапе в любом случае должны заниматься снабженцы, а заключениями договоров, сопровождениями сделок и развозом — «Татнефтеснаб». Но тот же самый «Татнефтеснаб» не должен определять, с кем заключать договора, а с кем — нет.

Эти своеобразная логическая загадка и была в итоге выражена в детище нового управления, а в дальнейшем реализована в виде электронного магазина. Каким образом? Да все, на первый взгляд, очень просто.

Вот уже более четырех лет «Татнефтеснаб» не может заключить договор с кем угодно, так как он только выполняет решение протокола конкурсной комиссии по закупкам. Управление финансов тоже не может заплатить, кому вздумается, решение принимается опять же только на основании протокола конкурсной комиссии, которая в свою очередь не может заключать договора с определенными поставщиками — это прерогатива электронного магазина.

Поставщики не могут попасть в электронный магазин, если они завышают выделенные лимиты финансирования. А эти лимиты определяет никто иной как управление инвестиций. Для того, чтобы этот товар был закуплен, необходимо, чтобы он появился на полках электронного магазина. А быть этому или нет, решает уже производственный отдел. Договорится со всеми пятью участниками невозможно. Таким образом достигается полная независимость и объективность процесса.

Даже на словах вся эта система выглядит чрезвычайно запутанно. Но, ведь она работает! И не просто работает, а работает эффективно!

Новый подход

Многие предрекали проекту автоматизации материально-технического снабжения «скорую смерть», говоря, что такая система для компании с оборотами в десятки миллиардов и номенклатурой по более чем двум миллионам позициям неизбежно рухнет и канет в лету уже только потому, что справится с таким объемом информации и материальными потоками одному управлению будет просто невозможно. Но предсказания не сбылись.

Наверное, этому способствовало еще и то, что для работы в это подразделение были назначены и приглашены сотрудники, которые до этого не имели никакого отношения к материально-техническому снабжению объединения. Они-то в итоге и реализовали на практике то, о чем многие крупные холдинги сегодня могут только мечтать.

Новые люди, которые в большинстве своем до этого работали инженерами, взглянули на систему снабжения компании по-новому, отойдя от традиционных подходов.

Первым шагом стал переход всех структурных и дочерних подразделений компании с заявочной системы работы на лимитированную, которая в дальнейшем преобразовалась, говоря математическим языков, в систему линейного наращивания информации, которую для более удобоваримого звучания и назвали «электронным магазином».

Эта уникальная целостная система, которая, кстати, реализовывалась собственными силами управления, позволила реализовать требования технологов в части подбора оборудования, а соответственно и технологической политики, которая со временем стала определять региональную и федеральную политику объединения в системе МТО. Новая программная среда позволяла полностью автоматизировать и контролировать складской, бухгалтерский материальный, управленческий учет, инженерную работу, управление контроля выделенными лимитами и технологической политикой, оперативную отчетность, связь с интернет-площадкой.

Здесь же были реализованы методы контроля выделенных инвестиций — система автоматически не пропускает те закупки, которые превышают выделенный лимит финансирования. Все это позволило добиться того, что за три года ни один из заказчиков не превысил выделенной ему нормы по покупке тех или иных позиций.

Организованный дефицит

Все дочерние компании и структурные подразделения объединения не имеют через этот магазин возможности заказать что угодно. Система материально-технического снабжения здесь построена таким образом, что выбор-то, конечно, всегда имеется, но только он строго ограничен. Например, в случае с компьютерами, — это марка производителя.

Таким образом в объединении не допускается бардака с рабочими платформами и станциями, а это в свою очередь ведет к оптимизации и унификации работы.

Кроме того, очевидный плюс — дальнейшее гарантийное и послегарантийное обслуживание, не говоря уже о совместимости программного обеспечения. Здесь оригинальность недопустима, так как все это может обернуться негативно для компании в целом. То же самое насосы, автомобили, буровая и офисная техника и т. д.

Сегодня через эту систему уже обслуживаются и другие компании юго-востока республики, всего более 40, причем поток желающих стать клиентами «электронного магазина» растет безостановочно. Причиной этому является то, что «Татнефть» практически всю свою номенклатуру закупает большими оптовыми партиями по более низкой цене и выставляет на торговую площадку по фиксированной ставке, да еще и с гарантией. Коммерческий стимул очевиден и, думаем, в комментариях не нуждается.

В глобальной сети

Об интернет-площадке стоит поговорить отдельно. Любой собственник хочет, чтобы у него была гарантия добросовестности и открытости поставщиков. Для того, чтобы получить определенные сведения об этих характеристиках, требуется информация, которую как раз-таки и можно получить на интернет-площадке. Это позволяет исключить из списка снабженцев различные серые фирмы или компании, заполучившие недобросовестную репутацию, с которыми «Татнефть» никогда не имела и не будет иметь никаких дел в соответствии с поговоркой: «Скажи, кто твой друг, и я скажу, кто ты».

Интернет-площадка позволяет практически любой компании в любом конце земного шара, зарегистрировавшейся в системе, узнать, в каких позициях номенклатуры «Татнефть» сегодня испытывает потребность и какие требования она предъявляет к тем или иным поставщикам. После того, как на определенную позицию поступает несколько предложений, объявляется конкурс.

В ходе его подготовки некоторые из поставщиков с объяснением причин могут быть из него сразу исключены в соответствии с принципами руководящих документов «Татнефти». Оставшиеся будут бороться между собой по тем критериям, которые мы указали выше. Отметим, что это еще один показатель объективности. Каждый поставщик, участвующий в конкурсе, получает полную информацию о том, по какой причине он допущен или не допущен к участию в поставках.

Воспитание добросовестности

Вопросы гарантии и добросовестности поставщиков вообще стоит рассмотреть отдельно. Компании — снабженцы «Татнефти» настолько заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с нефтяным гигантом Поволжья, что не допустят даже какого-нибудь намека не невыполнение взятых на себя обязательств.

Это в принципе и неудивительно, учитывая с каким отбором им приходится сталкиваться для того, чтобы получить статус официального поставщика. Отбор кандидатов в этот желанный список довольно-таки жесткий, хотя и называется скромно — открытым конкурсом. Но, какой это конкурс! «Татнефть», позиционируя себя на рынке как открытая и прозрачная компания, всю свою систему материально-технического снабжения сегодня переводит на максимально объективный характер.

Поэтому-то и отбор тех, чьи товары будут выставлены в итоге в электронном магазине, проходит через несколько инстанций в соответствии с руководящими документами, утвержденными Советом директоров и одобренными акционерами. Каждая структура, производящая отбор, занимается исключительно только своим делом, и никак не может влиять на других. Поэтому процесс проходит довольно-таки быстро и слаженно. Критериями же отбора, в первую очередь, являются качество, стоимость, сроки поставки и гарантия.