— Иван, концепция «магазина у дома» существует почти 100 лет. На небольшой площади местные жители могут найти все, что нужно для ежедневного потребления — от свежих помидоров к семейному ужину до средства для мытья посуды. Вы успешно меняете эту привычную парадигму.

— Без лишней скромности мы можем утверждать, что магазины такой концепции, как «Жизньмарт», уникальны в России. Ключевая фишка в том, что мы умеем очень круто за счет ИТ-технологий и общей идейной концепции работать с небольшими сроками годности, это 1−3 дня. Ни один крупный ретейлер с такими сроками хранения не станет связываться. И этот факт автоматически добавляет полезные и любимые ценности нашего бренда для покупателей, за которые они нас выбирают.

Во-первых, короткий срок годности позволяет нам требовать от поставщиков исключения всех консервантов, красителей и добавок. Мы знаем, что мы успеем продать продукты за очень короткий срок. Процент потерь в нашем магазине не превышает 6%.

Второе, за счет коротких сроков мы можем работать с небольшими, уникальными поставщиками, которые находятся в новом городе или регионе. Мы помогаем развиваться местному производству, чего категорически не делают крупные сетевые магазины. Они теряют качество и вкус, а мы — сохраняем.

Зачастую вокруг крупных ретейлеров все вымирает. Мы же за то, чтобы покупатели тратили деньги на натуральные продукты, оставляя деньги в своем регионе, тем самым, развивая место, в котором живут. Мы решаем проблемы с реализацией у местных небольших поставщиков. Вместе мы создаем уникальное меню, лучшие позиции — и всем при этом хорошо.

— А что касается ценовой политики? Как соревноваться в цене с крупными игроками?

— Прежде чем начать продажи продукта, мы проверяем его по трем параметрам: исключительный вкус, чистый состав и оптимальная цена. Мы смотрим аналогичного качества продукты в других магазинах: у нас не должно быть дороже. Мы не возьмем на полку поставщика с продуктом, у которого цены на выходе получаются сильно выше, чем у конкурентов.

При выборе товаров стараемся ориентироваться на среднюю ценовую категорию, у нас вы не найдете дешевой колбасы с картоном. Мы не уходим в крайность, у нас нет супердешевых продуктов с сомнительным составом. Тем самым мы экономим время наших покупателей: им не нужно перепроверять состав и бояться дешевой подделки.

— Расскажите как появилась концепция магазина, о личном предпринимательском пути. Как вы выбрали актуальную нишу и стратегию?

— Я всю жизнь занимаюсь предпринимательством. Начало карьеры, как и у многих, связано с работой по найму. Работал барменом. Затем я открыл три стоянки во дворах, в 2003 году на это был спрос. Далее я создал школу ресторанного сервиса, в которой мы обучали официантов менеджменту, управлению и высокому уровню обслуживания. С самого начала я видел смысл своей деятельности в работе над качеством и сервисом. Все это дало свой колоссальный опыт.

Затем в 2008 году появилась сеть ресторанов «Сушкоф и пицца». Мы также делали акцент на качестве блюд. Наши девизы «больше начинки-меньше теста» и «готовим только после заказа» приносят заслуженный успех ресторанам по сей день. Большинство игроков того времени ориентировались на скорость и маржинальность продукта, а мы были заморочены на качестве. «Сушкоф и пицца» первыми тогда использовали сыр Филадельфия, привозили охлажденную рыбу из Норвегии.

Во время учебы в «Сколково» мне нужно было разработать дипломный проект. «Жизньмарт» оказался той самой дипломной работой, которую я защитил и реализовал в жизнь. Идея возникла на основе собственного покупательского опыта в магазинах Екатеринбурга. Я понимал, что хочу по-другому: сервис другого уровня, других улыбок, другого качества. После обсуждения идеи с людьми, стало понятно, что такая потребность существует не у меня одного. И я задумался, почему сегодня ретейл работает именно так и никак иначе. В итоге решил сделать первый магазин, пилот-проект. Я сам прошел через все вакантные места: продавца, баристы, курьера, чтобы понимать на практике все нюансы, получить опыт общения с покупателями.

Именно наши клиенты советуют новые фишки, с помощью которых мы доводили и доводим наш магазин до совершенства. В определенный момент мы сформировали уникальный формат, который уже можно было масштабировать, развивать по франшизе.

— Ваш бренд — «Жизньмарт», а название юрлица «Кушать надо вкусно и полезно, а не как сейчас в магазинах». Небанальная идея со смыслом. Вы стараетесь погрузить клиента в концепцию с шапки сайта до самых последних строк?

— Абсолютно верно. Все должно отражать нашу идею, наш смысл и главный фокус. Мы создавались как противопоставление существующим принципам традиционного ретейла, наша главная задача изменить то, как люди покупают продукты. Я ретейлом заболел давно, еще в 20 лет прочитал книгу Сэма Уолтона, создателя легендарной сети Walmart в США. Его работа вдохновила меня, и название «Жизньмарт» — это небольшой реверанс в сторону Сэма Уолтона с его сетью Walmart.

— Вы поддерживаете местных производителей, значит на полках «Жизньмарт» можно встретить что-то уникальное, не массовое. Что вы предлагаете клиентам и какой ваш любимый товар?

— 95% товаров мы продаем под собственной торговой маркой. С учетом натурального состава все наши продукты уникальны относительно крупного ретейла. Чем я особенно горжусь? Например, альтернативным молоком. Да, сегодня его выбор огромен на полках магазинов. Но у нас особое преимущество — небольшое мануфактурное производство Prana предлагает состав без химии, консервантов, рафинированных сахаров и лактозы. Все заказы готовятся в день доставки, тогда как известные марки альтернативного молока хранятся целый год без холодильника.

Также мы печем свежий хлеб, конечно, не в погоне за ценой в 40 рублей за булку. Наш хлеб ремесленный, с твердой корочкой, как из печи в деревне. Я сам его безумно люблю, лично знаю производителя и доверяю ему. Он обучался печь этот хлеб в Италии, и он действительно уникален: хлеб сумасшедший.

В «Жизньмарте» есть хороший кофе из 100% арабики, правильно приготовленный баристой. Есть целая барная карта с натуральными сиропами. Мы отказались от дешевых сиропов с красителями и ароматизаторами. Изумительный кофе получается, при этом дешевле, чем в кофейне. К кофе у нас большой выбор свежих, а не замороженных десертов от местных поставщиков.

Ну и мой личный фаворит — это докторская колбаса. Самая натуральная и очень вкусная. В составе только мясо, соль и перец.

— Как локальный бренд пришел к новому витку развития в формате франшизы? Почему предпочли сотрудничество с франчайзи крупному инвестору?

— Тут было два варианта, либо идти под крыло большого гиганта с триллионами выручки, либо объединить очень много предпринимателей, которые видят концепцию покупки продуктов так же, как и я, в том, чтобы вместе создавать качественный продукт. Франшиза в нашем случае — идеальная модель для объединения пассионарных людей, готовых бороться за свою идею. Вместе мы сможем противостоять доминированию крупных игроков на рынке России.

Второй момент заключается в том, что сервис в магазине — наше все. Жители страны достойны более качественных продуктов и другого потребительского опыта, который не всегда может дать крупная компания. Чтобы все получилось, на местах должны быть люди, горящие своим делом, которые работают не по стандартам, а замотивированы большой целью, миссией. Такие коллективы могут создавать только локальные предприниматели, настроенные на качественный результат, а не топ-менеджеры или крупные компании с многочисленными слоями управления и согласований.

— Ваша цель захват городов-миллионников и на очереди — Казань. Какие ожидания от нашего региона? Увидим ли мы в казанском «Жизньмарт» традиционный татарский колорит в коллаборации с уральской идентичностью?

— Жители Екатеринбурга, Уфы, Санкт-Петербурга, Тюмени, Нижнего Тагила, Первоуральска, Верхней Пышмы, Челябинска уже смогли включить «Жизньмарт» в свою ежедневную жизнь. Впереди — Татарстан и его столица. Концепция предполагает совмещение местной кухни и наших фирменных брендовых продуктов, проверенных временем. 30% ассортимента мы будем привозить из распределительного центра Екатеринбурга — это продукты, собранные со всей России, которые нам безумно понравились, лучшее из лучшего. Остальное, ассортимент с коротким сроком годности, мы будем формировать с местными поставщиками.

Но и здесь есть особенность. Мы не работаем с поставщиками в формате «приходим и берем то, что есть». Наша команда технологов вместе с местными производителями разрабатывают новое уникальное меню. Это могут быть и уральские блюда, незнакомые для жителей Казани, и местные традиционные блюда, и популярные блюда со всего мира. У нас уже есть опыт открытия «Жизньмарта» в Уфе, там нам удалось найти баланс между национальной кухней и общероссийским выбором.

— Расскажите про условия франшизы. Какие инвестиции требуются для открытия одного магазина?

— Сегодня мы открыты к сотрудничеству в новом регионе и активно общаемся с потенциальными партнерами. У первых франчайзи есть возможность открыть магазины в лучших локациях Казани. Вот наши требования:

Интересно, что 60% партнеров не останавливаются на открытии одного магазина.

— Сможете кратко описать, какие преимущества получит покупатель и казанский поставщик при открытии «Жизньмарта» в столице Татарстана?

— Покупатели откроют для себя новый уровень обслуживания, другой покупательский опыт, и, самое главное — продукт с проверенным составом по комфортной цене.

Что касается поставщиков, то мы растем вместе. Приходим в новый город, начинаем с открытия одного магазина. Крупные поставщики, как правило, не берутся за такой персональный объем. Тогда как маленькие, локальные поставщики открыты к сотрудничеству. Мы начинаем с ними работать, они верят в наш рост, а мы верим в них. Открываются новые «Жизньмарты», что позволяет мелким поставщикам вырасти в очень крупных. У нас в Екатеринбурге есть фабрики, которые вместе с нами начинали, базируясь в маленьких помещениях по 50 кв. метров. Сейчас это огромные цеха со штатом сотрудников по 100−150 человек. И это реальный шанс для скромных профессионалов своего дела.

— Выручка сети «Жизньмарт» в 2022 году составила 2,94 млрд руб. И это значительный рост относительно прошлого года, чем обусловлен такой прогресс?

— Развитием сети, увеличением количества точек. Но отдельно отмечу, что мы «не убиваемся за рост» и не требуем от себя четырехкратного прогресса. Мы открываем новые магазины, когда предыдущие уже достаточно успешны. Всегда сохраняем положительный показатель «Like for like» год к году.

— Какие ключевые принципы применяются при формировании команды «Жизньмарта»? Расскажите о самых ярких и реалистичных карьерных перспективах.

— Ключевую роль в «Жизньмарте» играет команда. Нам не подходит заводской подход Генри Форда. В индустрии, где важен энтузиазм, человеческое отношение, эмоции — роботизация и стандартизация не работают. Нельзя заставлять человека целыми днями делать одно и тоже без перспектив, только ради эффективности производства. Без амбициозных задач и вдохновения люди гаснут. Мы отказались от однообразных должностей, например, курьера, который будет работать годами, не имея никакого роста. Наши сотрудники работают на всех должностях внутри магазина, за счет чего погружаются в работу магазина с головой. Благодаря этому целостному взгляду сотрудник может предлагать более осознанные и ценные решения. Самых отличившихся людей мы повышаем.

У нас есть специальная карьерная лестница. Человек приходит продавцом, внутри магазина есть несколько должностей до которых он может дорасти. Затем есть возможность попасть в стартап-команду, либо стать директором магазина. Стартап-команда помогает франчайзи при открытии и чаще всего владельцы новых магазинов переманивают лучших к себе, мы это абсолютно поддерживаем. В этом случае сотрудника переводят либо на должность руководителя, либо он становится совладельцем магазина.

Что получается по итогу, ты приходишь в магазин курьером-продавцом-бариста, изучаешь все, работаешь ответственно, год-два — и ты уже совладелец магазина. Есть реальные примеры, это работает на практике. Уже около 10 человек из команды прошли этот путь. Об этом все знают, все стараются и замотивированы, у них горят глаза. За счет такой карьерной лестницы мы даем гораздо больше нашим покупателям, нежели могут дать специализированные должности.

— У вас есть собственная ИТ-система «Жизньмарт», каким образом она помогает франчайзи и какие дальнейшие этапы ее развития?

— Начнем с того, что готовой системы управления продуктовыми сетями по подъемной цене не существует. Мы пробовали работать со сторонними организациями и, не найдя подходящего варианта, решили создать свой. Решения, которые нам предлагали 4 года назад стоили миллионы рублей, такие деньги мы не готовы были тратить. Дешевле было разработать самим. У нас уже была большая платформа в «Сушкоф и пицца». Процессы в ресторане и магазине плюс минус схожи, нужны были лишь доработки.

Наша система управления — мощный инструмент поддержки партнеров. Мы установили в ней такие показатели, которые в ретейле обычно не считают, а они важны. Эти метрики мы показываем партнерам и объясняем, как их можно улучшать.

Система полностью забирает очень трудоемкие процессы внутри магазина. Например, закупки автоматизированы. Сроки годности — 1−3 дня, и если бы этим управлял человек, закупал товар, делал заявки, то сроки бы нарушались. Удобна и система управления логистикой и доставками. Она сама грамотно распределяет всех ребят по адресам, дополнительный менеджер не требуется. Система подсказывает, какие товары нужно проверить, анализирует возможные причины замедления продаж по конкретным позициям. Возможно, что товар банально не вынесли в зал. Система помогает найти ошибку, минимизируя человеческий фактор. Очень помогает сотрудникам.

— Вы планируете открыть первый магазин за рубежом, в ОАЭ. Какие особенности работы в Дубае? Там вы ориентируетесь в большей степени на клиентов из СНГ или же на всю аудиторию?

— В Эмиратах мы также планируем сотрудничество с местными производителями. Целенаправленно мы ориентируемся именно на местный рынок, не только на выходцев из СНГ, нам важно охватить большую часть населения, потому что мы хотим открыть не один магазин, а целую сетку. В своей стране, безусловно, легче этим заниматься. За рубежом, начиная от регистрации юридического лица, подбора помещения, открытия расчетного счета — все очень непросто, бюрократично. В России в этом плане система работает намного эффективнее, стандартные бюрократические процессы у нас более продуманы. Как всегда, все познается в сравнении. Пришло осознание, насколько круто у нас все это сделано.

— Какие три жизненных принципа, как основателя бренда, вы в обязательном ключе воплотили и продолжаете воплощать в «Жизньмарте»?

— Честность перед покупателем. Мы делаем все возможное, чтобы держать слово и не нарушать обещаний, которые мы дали.

Еще одна ключевая ценность «вкусно, качественно, быстро и недорого», всегда думаем над тем, как эффективно совместить четыре принципа в одном продукте. Цена-качество должны быть в балансе.

Для меня лично важную роль играет партнерство. Я верю в то, что невозможно добиться большого успеха в одиночку. Нужны сильные люди вокруг, чтобы вместе реализовывать планы.

Подробнее о франшизе Жизньмарт вы можете узнать на сайте, в телеграм-канале по франшизе или по телефону +7 912 044 8964.

Реклама

В Татарстане запланировано повышение тарифов на жилищно-коммунальные услуги на 17,5−22,3% с 1 июля 2025 года. Соответствующий проект указа раиса республики проходит антикоррупционную экспертизу.

Самое значительное увеличение, на 22,3%, ожидается в Казани и Набережных Челнах, в то время как в 60% населенных пунктов региона рост составит 17,5%. Это существенно превышает прошлогодний показатель, когда индексация равнялась 10,8% в небольших населенных пунктах и 15,7% во всех городах и поселках республики. Согласно документу, максимальный рост тарифов в среднем по Татарстану составит 17,5% для 870 муниципальных образований, где проживает почти 2,4 млн человек. В 43 муниципалитетах цены могут увеличиться на 22,3%, включая 21 город и 15 ПГТ, где проживает более 1,6 млн жителей. В Казани ожидается рост стоимости электричества на 19%, холодной воды на 17,5% и отопления на 22,3%.

Напомним, в Татарстане уровень сбора платежей населения за ЖКУ в августе составил 97,3%, что на 2,5% ниже, чем в прошлом году.