Дать заработать. Для себя и для компании
Сооснователь сети автосервисов «Вилгуд» Барно Турсунова считает, что мотивация сотрудников должна и может приносить прибыль всему делу.
Предпринимательница заметила три ключевые проблемы развития МСБ: безответственность сотрудников (рабочие могли не принять клиента вовремя или пустить деньги мимо кассы); управленческий контроль при росте количества точек (чем больше автосервисов, тем больше требуется управленцев); недостаток финансирования (малый бизнес решает те же проблемы, что и крупный, но зарабатывает меньше).
Решить эти проблемы помогла площадка, на которой сотрудники начали заключать сделки между собой. Собственник позволил каждому сотруднику стать предпринимателем и зарабатывать. В итоге выиграла вся компания.
Протестировав систему на одной должности, на биржу можно постепенно перевести весь штат, уверена Турсунова. Если собственник хочет внедрить новые функции для сотрудников, то он может ввести их в виде дополнительных наград.
Дать новые знания и навыки
Собственник должен вкладывать деньги в развитие сотрудников. Это инвестиции в компанию в целом — вложения в развитие персонала увеличивают эффективность и уровень вовлеченности в общее дело. Между тем, в России вкладывать деньги в образование сотрудников не принято — около 75% фонда оплаты труда идет на зарплату и около 20% — на обязательные отчисления и выплаты, рассказывает доцент кафедры управления человеческими ресурсами РЭУ им. Г.В. Плеханова Людмила Иванова-Швец, ссылаясь на официальную статистику.
Большая доля в этих мизерных процентах приходится на профессиональное обучение в крупных компаниях, а доля мелкого и среднего бизнеса практически равна нулю, констатирует эксперт. Она подчеркивает, что в развитых странах показатель расходов на обучение сотрудников превышает 3% и доходит до 5−7% и выше.
Дать понятную миссию и комфортные условия
Директор столичного Центра занятости молодежи Роман Шкут считает, что для мотивации сотрудников важна корпоративная культура компании. Основой для нее должна стать миссия бизнеса — понятная и некорыстная. Каждый сотрудник должен понимать, что он работает для высших идеалов, а не только ради заработка для себя и организации.
Когда миссию усвоили внутри фирмы, ее нужно тиражировать во внешний мир с помощью бренда и соцмедиа. Важно следить, чтобы реакция аудитории на контент компании совпадала с ее миссией. Если на посты будут преимущественно негативные комментарии или отзывы, то в компанию не придут квалифицированные сотрудники.
Определив миссию, руководитель должен отказаться от формализма в пользу открытых отношений между сотрудниками. Это позволит выслушать пожелания и ответить на недовольства коллег, что повысит уровень доверия между младшими и старшими сотрудниками. Старшие, в свою очередь, смогут понять работу других отделов и в экстренном случае помочь друг другу. Так, если руководитель отдела маркетинга заболеет, его сможет заменить руководитель из отдела продаж.
Сохраняя в команде достижения и опыт, стимулируя людей расти и творчески подходить к работе, организация сможет развиться и конкурировать с лидерами рынка.
Кроме миссии и идеологии компании важно поддерживать комфортные условия для работников. Вместо обычного офиса можно организовать опенспейс, где каждый сотрудник сможет обустроить рабочее место по своему желанию. Кроме собственного стола у коллег должно быть место для отдыха и обедов. После работы сотрудники тоже должны отдыхать — в этом им поможет, например, корпоративная скидка в фитнес-зал, спа-салон или кафе.
Александр Токарев
Ксения Долгова
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: