Проблема даже не в том, что ей приходилось иметь дело с нытиками и подлизами или прикрывать плохого работника, который выводил ее из себя. Хуже всего было нанимать персонал. «Это звучит ужасно, но кругом столько тупиц! — говорит она. — Например, претендентка на должность менеджера по продажам пришла на собеседование с жвачкой во рту и на протяжении всего разговора постоянно выковыривала ее из зубов».

Гарсиа считает, что хорошие менеджеры должны уметь доверять подчиненным принимать решения, раздавать поощрения и брать вину на себя. «Но я просто не нашла в себе сил, чтобы заниматься этим все время», — говорит она. В результате она отказалась от руководящей должности и занялась подбором управленческих кадров. «Многие менеджеры осознают, что не хотят карабкаться по карьерной лестнице», — говорит она. Но не все понимают это достаточно быстро. Некоторые менеджеры всю жизнь старались все делать правильно и стремились только наверх. И потом вдруг неожиданно узнавали, что отдельный кабинет им предоставлен исключительно для того, чтобы они могли лучше сконцентрироваться на выполнении еще большего объема рутинных задач.

Постоянная тревога

Неудивительно, что многие менеджеры — люди с расшатанной психикой. Роман Пивоваров, психолог-консультант учебного центра «Финансовый дом»:

— Руководители часто обращаются к психологам, потому что испытывают постоянные страхи. Их преследует мысль, что без них все развалится. Поэтому они редко берут отпуска и мало отдыхают. В результате постоянно нарастает ощущение тревоги".

К тому же многим менеджерам сложно освободить мозги от работы. «Когда я руководил компанией MBA Consult, то все время думал о том, что происходит в моей организации», — говорит Вячеслав Давиденко, основатель и в прошлом руководитель компании MBA Consult. Он вспоминает, как однажды в его офисе в полночь обвалилась крыша и на решение возникших проблем ушла добрая половина ночи. «Я нес ответственность перед сотрудниками, организацией, партнерами по бизнесу. Я все время испытывал стрессы и постоянно рисковал своим здоровьем», — добавляет Давиденко.

Отрыв от коллег

Многие руководители оказываются в изоляции из-за того, что разучились вникать в проблемы сотрудников и не могут найти с ними общий язык, считает Елена Галочкина, директор управления службы персоналом компании «МегаФон-Москва». Руководитель должен уметь выслушивать сотрудников, а не пытаться навязывать готовые решения, считает Галочкина. «Если будешь постоянно говорить и никого не слушать, подчиненные быстро научатся тобой управлять», — замечает она. Руководители часто жалуются, что не могут правильно выстроить работу, потому что подчиненные их не понимают, отмечает Пивоваров. «Но потом чаще всего выясняется, что дело не в сотрудниках, а в непродуманной структуре организации», — добавляет он.

Относительно высокие зарплаты руководителей можно считать своеобразной компенсацией за страдания, считает Клаес Форнелл, преподаватель бизнеса Университета Мичигана. Многим из них приходится выполнять огромные объемы бюрократической работы, которая почти не имеет отношения к управлению компанией. «Я не устаю от общения с людьми, зато очень не люблю заниматься бумажной работой», — подтверждает Галочкина. По ее словам, она пытается перепоручать написание разных отчетов и служебных бумаг своим заместителям.

Без вдохновения

В прошлом году по заказу консалтинговой компании Concours Group был проведен опрос 7718 американцев, результаты которого подтвердили давние подозрения. Только 62\% руководителей полностью или частично согласились с утверждением «Мне действительно небезразлична судьба организации», и половина была удовлетворена своей нынешней работой. Кроме того, всего 35\% опрошенных руководителей сказали, что вкладывают в свою работу всю душу. Тэмми Эриксон, директор Concours Group, считает результаты плачевными. Она потрясена тем, что «люди, которые должны вдохновлять других, сами разочарованы в том, что делают».

Когда Рэй Сарнаки стал менеджером среднего звена аэрокосмической компании, он думал, что приобретет больше влияния и сможет лучше контролировать свою жизнь. Но чем выше он поднимался по иерархической лестнице, тем меньше, казалось, контролировал что-либо. Он был в постоянных разъездах, посещал собрания и готовил бесконечное число презентаций. У него было так много бумажной работы, что он сходил с ума.

Поэтому в 1999 г. он бросил эту работу и перешел в маленькую венчурную компанию, которая стала своего рода реабилитационным центром для сбежавших руководителей. Позднее он открыл собственную консалтинговую фирму и начал читать лекции по менеджменту в Saint Joseph’s University. Несмотря на то что он зарабатывает в пять раз меньше, чем на пике своей карьеры, он говорит, что «очень счастлив».

Российские руководители как правило не ищут более спокойной жизни. «На работе я реализую себя как личность. Я постоянно что-то придумываю и рад, что могу управлять компанией», — говорит Давиденко. «Я готова принять на себя всю ответственность и совсем не переживаю по этому поводу», — вторит ему Галочкина.

Использованы материалы WSJ.