Происхождение общественных нападок на McDonald’s
Впервые компания McDonald’s столкнулась с общественной критикой в конце 1980-х годов. Известный экономист Милтон Фридман еще в 1970 году верно отметил, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и увеличивать прибыль до тех пор, пока компания участвует в свободной и открытой конкуренции без обмана или мошенничества».
С момента своего создания в 1950-х годах McDonald’s оставалась организацией, относительно не затронутой социальными требованиями, за исключением легкого соприкосновения с вопросами внешнего характера, например с проблемами утилизации мусора в начале 1960-х годов. Золотой век общественной свободы McDonald’s длился более тридцати лет, начиная с того момента, когда Рэй Крок впервые в 1955 году разглядел гениальность братьев McDonald’s из Сан-Бернардино в Калифорнии.
Затем в середине 1980-х независимость действий корпоративной Америки, позволявшая не обращать внимания на социальное влияние, начала иссякать, а на смену ей пришло возмущение восставших граждан. Они ждали от компаний чего-то большего, чем простое обеспечение товарами и услугами и получение прибыли. Стали слышны громкие голоса некоммерческих организаций и групп активистов, которые говорили о твердых отходах, тропических лесах Бразилии и дырах в озоновом слое. McDonald’s не была готова к работе над решением этих вопросов.
Общественные проблемы продолжали возникать и возрастать, а компания все больше и больше беспокоилась о том, как же их решать. Погружение в противоречивые темы попросту не было привычным для нее занятием. Вплоть до конца 1980-х McDonald’s считалась образцовой организацией. Рональд Макдональд был ее талисманом и вызывал восхищение. Базовая модель бизнеса McDonald’s, модель корпорации, производящей гамбургеры и обеспечивающей качество продуктов и услуг, чистоту и ценность (QSC&V), привела к невиданному росту. В течение десятилетий компания пользовалась репутацией звезды, незапятнанной социальными проблемами.
Но затем McDonald’s столкнулась с первым общественным кризисом. Ее имидж неожиданно деформировался, и компания из символа счастья и веселья превратилась в олицетворение отходов предметов одноразового использования. Виновником стал контейнер для сэндвичей. Оппоненты компании утверждали, что контейнеры для Биг Мака из пенополистирола существенным образом увеличивали объемы мусора на уже переполненных свалках. Те же самые активисты переименовали Рональда Макдональда в «Рональда Мактоксика».
Таков был первый предупредительный выстрел, втянувший McDonald’s в то, что впоследствии превратилось в непрерывно растущее движение активистов против корпораций. Нам в McDonald’s это виделось началом битвы за добрые дела. Движение развивалось и изменялось с течением лет, вбирая в себя множество других проблем помимо вопроса пенополистирольной пены.
Так, с выкриков «Рональд Мактоксик» и с приходом кризиса и начались битва McDonald’s за добрые дела и ее плодотворное путешествие по пути к экологической устойчивости. С этого момента и на протяжении четверти века McDonald’s предстояло пережить многочисленные взлеты и падения, у нее были поводы для гордости своими достижениями, но также ей приходилось переживать и унизительные неудачи.
Битва McDonald’s за лидирующую роль в бизнесе и в обществе
Вопросы корпоративной социальной ответственности (КСО) и экологической устойчивости могут либо обездвижить вашу компанию, либо повести ее вперед. Будет гораздо эффективнее занять активную позицию в таких вопросах, чем поддаваться нападкам со стороны активистов, потребителей и других заинтересованных лиц. Это значит, что развитие стратегии КСО/экологической устойчивости для вашей организации имеет решающее значение.
Структура, которую я в сотрудничестве с Context Network разработал для компании McDonald’s, представляет отличный шаблон, который вы можете использовать в своей работе в этой области. Эта структура состоит из пяти ключевых элементов: видение, принципы, вовлечение, цели и ответственность. Давайте рассмотрим каждый из них.
Видение: создать идею, которая будет вдохновлять
Создайте видение будущего, которое сможет вдохновлять и мотивировать ваших людей, поставщиков, клиентов и ключевых внешних участников.
Соотносите видение с целью, которая должна выходить за рамки получения прибыли.
Не рассматривайте видение только как бизнес-цель; оно должно преследовать интересы бизнеса и общества.
Ценности: заложить фундамент
Сделайте так, чтобы ценности вашей компании стали фундаментальной частью вашей концепции экологической устойчивости. Ценности определяют культуру вашей компании и пути ведения бизнеса. Идеи экологической устойчивости, скорее всего, являются частью множества ваших уже существующих ценностей.
Не храните экологическую устойчивость в дальнем ящике, превращая ее в периферийную задачу бизнеса. Ценности всегда служат стабилизирующей силой независимо от того, переживает ли ваша компания плохие или хорошие времена.
Компоненты: определить фокус
Установите три-пять общих приоритетов. Назначьте куратором по каждому компоненту представителя высшего руководства, который будет функциональным лидером (то есть руководителя цепи поставок, маркетинга или операций).
Создайте цель для каждого из компонентов. Это должна быть долгосрочная цель, подобная той, которая была у цепи поставок McDonald’s: «Мы будем закупать всю пищевую и упаковочную продукцию у одобренных экологически устойчивых поставщиков». Таким образом, все будут стоять на одном пути и двигаться в одном направлении.
Не надо заново изобретать велосипед. Мы не занимаемся ракетостроением. У большинства компаний аналогичные основы, но их действия уникальны с точки зрения их бизнес-продукции. Ключевые моменты многих компаний имеют отношение к людям, обществу, многообразию/инклюзивности, поставкам и к окружающей среде.
Цели: создать умные задачи, побуждающие к действию
Установите по несколько целей для каждой основы. Цели должны быть конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными ко времени (specifi c, measurable, actionable, relevant, and time bound (SMART).
Ставьте трудновыполнимые цели. Без них вы не получите той инновации, которая вам необходима.
Вместе с другими участниками определите матрицу существенности. В действительности это матрица общей ценности, которая определяет, что наиболее важно для общества и наиболее значимо для вашего бизнеса.
Не ставьте слишком много целей, не пытайтесь быть для людей всем, чем только можно. Нацеливаясь на меньшее, вы сможете сделать больше.
Ответственность: взять обязательства, чтобы воплотить идею экологичности в реальность
Устанавливайте внутреннее управление для четкого понимания ответственности.
Создайте систему оценки и постоянных отчетов (как минимум внутренних).
Создайте систему показателей, описывающих результаты в бизнесе и социальную пользу.
Интегрируйте цели по ответственности в оценки деятельности отдельных сотрудников и департаментов.
Привлекайте финансовый отдел; надежный внутренний контроль за данными и метриками обязателен.
Вовлечение: делиться прогрессом и сотрудничать с внешними участниками
Поддерживайте связь со всеми ключевыми причастными лицами, информируйте их о любых изменениях в вопросах и о возникновении новых проблем.
Регулярно рассказывайте им о своем прогрессе и об его отсутствии. И то, и другое необходимо для создания доверительных отношений.
Старайтесь задействовать эти качества во всей своей работе: скромность, честность, открытость.
Взаимодействуйте со всеми лицами, имеющими отношение к вашему бизнесу, будь то плохие времена или хорошие. Если вы совершите промах или сделаете ошибку, не «юлите». Будьте прямолинейными и признайте свою вину.
Об авторе
С конца 1980-х годов и до выхода в отставку в 2015 году Боб Лангерт возглавлял работу компании McDonald’s в области корпоративной социальной ответственности. В настоящее время он является главным редактором в GreenBiz Group, старшим советником по вопросам устойчивого развития в The Context Network и президентом собственной консультационной практики Mainstream Sustainability.
Отрывки из книги предоставлены издательством «Бомбора»
Книга в продаже на book24.ru.
Больше книг о бизнесе, экономике и финансах — в Библиотеке TatCenter.
Сообщить об опечатке
Текст, который будет отправлен нашим редакторам: