Торговые центры по всей России все чаще сталкиваются с оттоком посетителей, но многие управляющие компании списывают это на внешние причины — рост онлайн-торговли, изменение привычек покупателей.
Однако реальная проблема лежит внутри: системное отсутствие сервиса. Пока арендаторы заполняют площади, качество клиентского опыта остается «опциональным бонусом», а не стратегическим приоритетом. Эксперты рынка рассказали TatCenter, почему торговые центры теряют посетителей, экономя на банальной чистоте и навигации, и к каким последствиям это приводит.
Экономия на сервисе: ловушка для УК
По словам Евгении Кузьминых, директора по управлению взаимоотношениями с арендаторами ADG group, на рынке с дорогим кредитованием управляющие компании ищут возможности для снижения операционных расходов. Это необходимо, чтобы повысить свою привлекательность перед частными инвесторами — банковское кредитование из-за высокой ключевой ставки остается слишком дорогим для большинства проектов.
«В таких случаях УК начинают сокращать расходы на фонд оплаты труда обслуживающего персонала, чтобы улучшить финансовые показатели. Подобная оптимизация часто бывает непродуманной и приводит к снижению качества сервиса», — поясняет Кузьминых.
Она добавляет, что качество падает, когда экономят на уборке или кондиционировании. УК может полагать, что незначительное повышение температуры или сокращение частоты уборки не повлияют на восприятие объекта. Однако посетители обычно с этим не соглашаются и «голосуют ногами», выбирая другой ТЦ.
При этом эксперт отмечает, что эффективные способы оптимизации все же существуют. Например, передача части функций по обслуживанию торгового центра подрядчику позволяет сэкономить, особенно если речь идет о сети объектов. Но здесь важен постоянный контроль за качеством.
«Он достигается за счет введения и соблюдения единых стандартов работы, которые должны быть утверждены управляющей компанией», — подчеркивает Кузьминых.
Петр Егоров, директор по развитию бизнеса и продажам АО «Криогенмаш», кандидат экономических наук, так комментирует ситуацию:
«Логика управляющих компаний торговых центров сегодня напоминает поведение монополиста: конкуренция снизилась, арендаторов не хватает, трафик „еще есть“ — значит, можно не меняться. Это классическая ловушка краткосрочного мышления. Я наблюдал ее в промышленных продажах: когда рынок сжимается и конкуренция временно падает, слабые компании расслабляются. Сильные — используют это время, чтобы уйти в отрыв по качеству. Почему управляющие не видят связи между сервисом и трафиком? Потому что эта связь не мгновенная. Грязный туалет или сломанный лифт не убивают трафик завтра — они убивают его через год, через два».
Эксперт констатирует, что покупатель не приходит в тот же день и не говорит «ухожу навсегда из-за навигации». Он просто начинает чаще выбирать онлайн или другое место. Управляющая компания не видит прямой причинно-следственной связи, поэтому и не действует.
Почему стандарты сервиса не внедряются
Оксана Конова, собственник оптовой продуктовой компании «Империя изобилия», считает, что ключевой барьер — управленческая инерция и системная недооценка базовых вещей. Сервис по-прежнему воспринимается как нечто второстепенное, не влияющее напрямую на экономику. В фокусе — заполняемость площадей, а не качество пребывания человека внутри пространства.
«Хотя именно базовые элементы — чистота, навигация, работа гардеробов, порядок в общих зонах — формируют первое впечатление и определяют, вернется человек или нет», — убеждена Конова.
Она приводит пример из малого ритейла: в сильных магазинах сервис — это не «повезло с продавцом», а управляемая система: обучение персонала, стандарты обслуживания, контроль качества коммуникации.
Как отмечает эксперт, там, где система внедрена, продавец не действует «по настроению», а работает по понятной модели. Это напрямую влияет на выручку. А там, где системы нет, результат всегда одинаков: формальный или грубый контакт, отсутствие вовлеченности, потеря постоянных покупателей. Даже базовое обучение с периодичностью раз в шесть-восемь месяцев дает заметный эффект — растет качество сервиса, увеличивается возвратность клиентов и средний чек.
Конова также обращает внимание, что торговый центр сегодня конкурирует не только с другим ТЦ, но и с любым альтернативным способом провести время: доставкой, онлайн-покупками, локальными форматами «у дома».
«Если внутри нет базового сервиса — чистоты, понятной навигации, комфорта перемещения, — у посетителя просто не формируется причина возвращаться», — резюмирует эксперт.
Долгосрочные последствия: потеря клиентов на годы
Продолжая мысль, Оксана Конова подчеркивает: рынок часто живет в логике «здесь и сейчас». Когда есть вакантные площади, внимание сосредоточено на их закрытии, а вопрос формирования устойчивого трафика откладывается. Но трафик — не фиксированная величина, он формируется опытом. Если человеку сегодня неудобно или непонятно в пространстве, он не просто уходит — он закрепляет для себя альтернативу: доставку, другой ТЦ, локальный магазин.
«Покупатель может годами ходить в один и тот же магазин „у дома“, если там выстроен базовый сервис: его узнают, предлагают новинки, создают ощущение уюта и предсказуемости. Но стоит этому опыту разрушиться — из-за грубости, хаоса или отсутствия внимания, — и клиент уходит без возврата», — говорит Конова.
Она добавляет, что сегодня к этому добавляется еще один фактор: если магазин или ТЦ не дает удобства, его заменяет доставка. Вернуть такого клиента становится в разы сложнее. Репутация формируется долго, но разрушается за один визит.
«Поэтому фактически отсутствие системного сервиса сегодня — это не краткосрочная проблема заполняемости, а отложенное снижение спроса на годы вперед», — заключает эксперт.
Многие УК не видят связи между качеством сервиса и падением трафика, потому что эта связь не мгновенная. Как показывает практика, грязный туалет или сломанный лифт убивают трафик не завтра, а через 12−18 месяцев. К тому моменту, когда цифры становятся очевидными, исправить ситуацию значительно дороже — покупатель уже закрепил новую привычку заказывать продукты на дом или посещать в соседний торговый центр.
Что мешает внедрять элементарные стандарты? Петр Егоров признает, что дело не в деньгах, а в организации.
«Чистота, навигация, работа гардероба не требуют серьезных инвестиций. Они требуют системы: кто отвечает, как проверяется, что происходит при нарушении. В большинстве управляющих компаний этой системы нет. Есть уборщица по расписанию и охранник, который ни за что не отвечает. Стандарт — это не документ, это ежедневный контроль. А контроль требует воли руководителя, не бюджета. Живут ли одним днем? Скорее да».
Горизонт планирования в ТЦ-управлении, продолжает Егоров, часто не выходит за рамки квартального отчета перед собственником. Пока аренда платится — все нормально. Но покупательское поведение меняется медленно и необратимо.
«Человек, который три раза подряд столкнулся с хаосом в торговом центре, перестает туда ехать. Он не пишет жалобу — он просто не возвращается. Вернуть его будет в разы дороже, чем удержать. Сервис — это не про вежливость персонала. Это про то, уйдет ли покупатель с ощущением, что его время не было потрачено зря. Торговый центр конкурирует не с соседним ТЦ — он конкурирует с диваном и смартфоном. И это соревнование выигрывает опыт, а не квадратные метры».
Сервис в торговом центре — это не про вежливость персонала или дополнительную опцию «для избранных». Это про базовое ощущение, что твоё время не потрачено зря. Пока управляющие компании будут рассматривать уборку и навигацию как переменные расходы, на которых можно сэкономить в ущерб качеству, трафик продолжит падать — медленно, но необратимо.
Арендаторы уходят не только из-за высокой ставки, но и из-за пустых коридоров. Инвесторы оценивают не только заполняемость, но и динамику посещаемости. В конечном счете ТЦ конкурирует не с соседним торговым центром — он конкурирует с диваном и смартфоном. И это соревнование выигрывает тот, кто вкладывается в системный, ежедневный, скучный сервис.
Ян Аллин
