Осмелимся предположить, что прообраз должности финансового директора возник во времена написания Карлом Марксом «Капитала» с его незабвенным «Товар — деньги- товар». Считается, что именно этот кругооборот активов и дает возможность фирме наращивать свой капитал. Сегодня появились новые формулы «Деньги — товар — деньги», «Деньги — деньги» и другие. Поэтому и законы, и навыки, которые появились в области экономики, изобилуют различными вариантами работы с ними.

На современном предприятии именно финансовый директор и финансовая служба заботятся о том, есть ли у предприятия деньги, насколько они необходимы, куда вложить заработанные средства.

Деньги в анфас и в профиль

Откуда финансовый директор знает, есть ли у компании деньги? Может показаться, что это самый простой вопрос… Достаточно посмотреть на состояние расчетного счета или заглянуть в карман и сказать «У нас деньги есть!». Но такое отношение к оценке платежеспособности предприятия находится на уровне периодического созерцания фотографии, которая запечатлевает лишь текущий момент, а через некоторое время отпечаток уже не соответствует действительности.

Для качественного ответа на этот вопрос нужно:

• во-первых, понять, что для предприятия означают деньги,
• во-вторых, знать, что с ними будет завтра.

Классификация денег на наличные и безналичные, в рублях и в валюте не подходит для анализа платежной способности предприятия в современных условиях. Например, при составлении отчетности по международным стандартам (МСФО) существует такое понятие как «ограниченные в использовании денежные средства». Под это понятие подпадают денежные средства, учитываемые на некоторых субсчетах 55 бухгалтерского счета и деньги на 57 счете, а вовсе не учитываются как денежные средства активы на счетах 50.3. И даже выделяют «долю денег под НДС» в движениях и остатках по полноценным счетам денежных средств, таких как 50, 51 и 52. Именно правильное отношение к «природе» возникновения того или иного денежного потока и детальная классификация видов денежных средств, позволяют увидеть возможные причины недофинансирования, либо, наоборот — источники дополнительного высвобождения денежных средств.

Все идет по плану

Планирование — первое, что требуется от финансовой службы, после чего должна происходить деятельность по обеспечению выплат по конкретным заявкам.

Финансовый директор должен точно знать, какие денежные средства должны прийти и какие уйти, то есть классифицировать потоки денежных средств на определенные статьи поступлений и выплат, которые, уже в свою очередь, позволят оценить остатки денежных средств на прогнозную дату. Поэтому самый первый механизм, который внедряется на предприятии — это финансовый план или финансовый бюджет.

Задача планового финансового бюджета оценить, спрогнозировать и максимально точно запланировать все поступления денежных средств, а также их выплаты, которые нужно осуществить в определенном периоде. Только по результатам этого анализа и можно вынести грамотное решение о дополнительном привлечении денежных средств для покрытия платежей по текущим расходам или инвестиционным затратам.

Уже на этапе планирования производится оценка реальной стоимости этих дополнительных средств для предприятия, и, соответственно, выносится решение о необходимости привлечения стороннего финансирования.

Наиболее критичным моментом планирования является наличие достоверной и своевременной информации обо всех денежных потоках. В первую очередь, должен оправдываться прогноз доходов, а на основании него — прогноз поступлений. Как раз при переходе от оценки доходов к оценке поступлений затрагивается очень важный момент работы с дебиторской задолженностью. Считается, что этой работой должны заниматься не столько сотрудники финансовой службы, сколько сотрудники продающего подразделения.

Аналогично решается задача по прогнозированию расходов — на основании плана расходов. По плану расходов составляется прогноз выплат, и, соответственно, ему проводится работа с кредиторской задолженностью, которой должны заниматься подразделения, работающие с поставщиками, на основании соответствующего раздела договоров.

Закрыто на учет

Задача планирования расходов далеко не так проста, особенно, если учесть, что на нее выделяется не так много времени. Обычно на это отводится неделя, а если процесс утверждения финансового бюджета затягивается до двух недель, то складывается ситуация, в которой необходимо при планировании захватывать и следующий период. Это делается для того, чтобы не парализовать деятельность всего предприятия время утверждения бюджета.

Решение этой проблемы описано в специальной литературе, но реально внедрению стройного и четкого механизма функционирования финансовой службы препятствует множество подводных камней.

Можно перечислить некоторые из них:

1. Организационное препятствие — несвоевременное и неточное планирование. Причиной тому обычно является низкая вовлеченность сотрудников всех служб предприятия в процесс планирования, либо планирование «за всех» финансовой службой.

2. Технологическое препятствие — отсутствие автоматизированных средств поддержки данной функции. Традиционно сложившееся планирование «на коленке» делает эту процедуру длительной и сложно корректируемой даже в том случае, если у подразделений появились свежие достоверные данные.

3. Мотивационное препятствие — отсутствие заинтересованности сотрудников в процедуре планирования, так как по факту получается, что финансирование получают или даже «выбивают» из финансовой службы другими средствами.

Видение столь большого числа препятствий в казалось бы таком небольшом и локальном вопросе — это не теоретические изыски управленческой кухни, а реальные наблюдаемые нами подводные камни, мешающие внедрению финансового планирования и учета. На проектах внедрения финансового учета консультанты «ИНТАЛЕВ» на практике встречаются с множеством препятствий именно в этих областях управления. Поэтому по мере проведения проекта приходится не только настраивать систему учета, но и выстраивать новые взаимоотношения внутри компании, приучать сотрудников клиента к работе в рамках новых процессов и побуждать их к обучению, хотя возможности мотивирования «чужих» сотрудников у консультантов не так много. Главным образом для этого мы стараемся убедить участников проекта в том, что при обретении навыков работы с современными средствами управления их стоимость на рынке труда значительно возрастает.

Финансовыми директорами не рождаются

Где же можно приобрести навыки работы с современными средствами управления? Ни в стенах большинства вузов, ни в напряженном режиме текучки нет возможности научиться этому. Компания «ИНТАЛЕВ» имеет в своем арсенале услуги по бизнес-обучению, которое проводят практикующие консультанты, отрывающиеся на это время от проектов.

Это обучение проводится в формате курсов повышения квалификации (КПК), на которых мы традиционно даем не только теоретическую информацию, но и практические навыки ее использования. Большинство наших занятий проходит в формате, удовлетворяющему правилу Паретто:

• 20\% — теории,
• 80\% — практики, что позволяет закрепить вновь обретенные знания, отработать полученные навыки

Сборный формат данного мероприятия позволяет познакомиться с коллегами из других компаний и произвести обмен опытом, который вносит в стандартный график обучения дополнительные нюансы, оттеняющие реальными красками полученные знания.

Причины неэффективности процедуры планирования лежат далеко за пределами финансовой службы. Заинтересованность в конечном результате принадлежит человеку, принимающему решения в сфере финансов, именно ему и необходимы интегрированные инструменты, созданные в сфере управленческого учета. Эти инструменты объединяют методологические, технические и организационные средства для того, чтобы работать с такой тонкой сущностью как деньги и уверенно отвечать за работу формулы «Деньги — товар — деньги» на своем предприятии.